Topbestuurders
Bill Gates (Microsoft), Kleisterlee (Philips), Rijkman Groenink (voorheen ABN-AMRO), Van der Hoeven (voorheen Ahold), ze worden of werden beschouwd als topbestuurders, zo niet door anderen dan wel door zichzelf.
Dat ze een goede boterham verdienen is algemeen be-kend, maar wat doen ze daar precies voor? Waarin zit het verschil tussen goede en slechte bestuurders?
Leider – iedereen wil het zijn, en elk trainingsprogramma voor high-potentials hamert erop dat je het móet zijn. Maar hoe zit het met volgelingen? Op grond waarvan zou iemand moeten besluiten dat hij bereid is een ander te volgen? Op grond van het corporate organigram, of is er meer?
En de leider, wat volgt hij eigenlijk? Is dat zijn drift, zijn gedrevenheid die hem vertelt dat hij pas wat waard is als hij, achterom kijkend, een schare volgelingen in zijn voetspoor ziet? En heeft dat wel of niet iets te maken met het doel waarheen hij leidt, naar hemelse hoogten of desnoods de afgrond in?
De leider zonder besef van bestemming is een risico voor zichzelf en voor zijn omgeving. En degene die hem volgt, moet beseffen dat hij de energie levert die de leider helpt ergens heen te gaan, of nergens heen. De volgeling blijft onontkoombaar medeverantwoordelijk voor de koers van zijn organisatie, en voor waar hij zelf terecht komt.
Besturen aan de top of stuurloos aan de top – wat je nodig hebt om er te zijn, is het tegendeel van wat je nodig hebt om er te komen.
Johan Schaberg was in 1980 medeoprichter van de Wolters Schaberg Groep, die hij opbouwde tot circa 50 bedrijven en 7000 medewerkers. Vervolgens gaf hij succesvol leiding aan Bly-denstein-Willink, een Twents textielbedrijf dat in moeilijkheden verkeerde. In 1995 leed hij zelf schipbreuk bij een bedrijf dat té noodlijdend bleek. Een lang sabbatical leidde tot her-waardering van zijn persoonlijke leven en tot veel inzichten. Johan Schaberg is momenteel partner van het management adviesbureau Top Executive Care. Daarnaast is hij columnist bij NRC-Handelsblad.
